Los resultados de la sesión del 24 de julio y las oportunidades que el Comité Directivo identificó en su propia operación, a partir de las respuestas de los once asistentes.
Al cerrar el taller, cada asistente respondió una encuesta desde su celular. Contestaron los once, así que este diagnóstico habla por el Comité Directivo completo. Las respuestas van anónimas en este documento. La encuesta midió cuatro cosas, la evaluación de la sesión, la seguridad para usar IA antes y después, las tareas que más tiempo consumen en la semana de cada gerente, y lo que cada quien planea aplicar.
Ese último punto es lo que convierte una encuesta de cierre en un diagnóstico. Once personas que dirigen once áreas describieron, el mismo día y con sus palabras, dónde se les va el tiempo y qué quieren cambiar. Eso es un inventario de la operación hecho por los dueños de cada proceso.
Siete de las once personas se calificaron con el máximo en capacidad de aplicar lo aprendido. Con el comité completo en la sala y la dirección presente, la sesión deja al equipo directivo alineado en un mismo lenguaje y con criterio para trabajar con IA.
La pregunta fue qué tan seguros se sienten usando IA en su trabajo, en una escala de 1 a 5, respondida dos veces. Una mirando hacia atrás y otra sobre el momento de la sesión.
El movimiento es parejo en todo el comité. Antes de la sesión, nueve de las once personas se ubicaban en 2 o en 3, o sea por debajo de la mitad de la escala. Al terminar, la respuesta más baja de todo el grupo fue un 4 y cuatro personas llegaron al máximo. El promedio subió 1,7 puntos.
Cada gerente marcó hasta dos tareas de las que más tiempo le quitan en la semana, calculó cuántas horas le consumen y escribió con sus palabras en qué consisten. Esta es la parte del diagnóstico que habla de la operación de Fresenius Kabi.
Es una cifra conservadora, porque cada persona respondió por rangos y tomamos el extremo bajo de cada uno. Al mes son más de 250 horas de tiempo directivo dedicadas a estas tareas, y el número real está por encima. Ahí está el terreno con más espacio para ganar.
Ocho personas de ocho áreas distintas. El único proceso que aparece en todo el comité.
Construcción de escenarios, proyecciones y seguimiento del estado de los procesos.
Lo que se repite cada semana con la misma forma y distinto contenido.
Generación y revisión de documentos, informes semanales, conceptos y consultas.
Concentrada en el frente que atiende al cliente.
Reunir en un solo lugar lo que hoy está repartido.
El correo es el hallazgo grande de esta sección. Aparece en ocho de las once respuestas y cruza áreas que no comparten procesos entre sí, desde finanzas hasta servicio al cliente, pasando por la gerencia general. Todo lo demás se concentra en dos o tres áreas. Un proceso así se trabaja una sola vez y sirve a ocho frentes al tiempo, y por eso es el primer candidato natural.
"A diario recibo más de 200 correos, unos importantes, otros que no, y otros que es para que genere impacto y rapidez en respuesta pero yo no debo hacer nada, y esto me genera desgaste de tiempo. En análisis de datos son demasiados, no me da la vida para analizar uno a uno."
Respuesta de un miembro del comitéUna de las preguntas fue si Fresenius Kabi tiene lineamientos claros para usar la IA de forma segura con su información. Nueve personas respondieron que sí, lo que habla de una política corporativa que ya llegó a la mesa directiva. Dos personas mencionan la seguridad de la información entre lo que las frena, y una de ellas pide el marco escrito en una respuesta abierta.
La respuesta a esa duda es tranquilizadora. Cuando el trabajo se hace dentro de Copilot con el plan corporativo, la información de Fresenius Kabi queda protegida por ese plan y el equipo puede trabajar con ella con confianza. Ese es justo el escenario en el que trabaja el comité hoy. El punto que sí pide un lineamiento escrito es el uso de cuentas personales en herramientas por fuera del plan corporativo, que es donde la información sale del perímetro de la empresa.
"Todos los colaboradores de la organización, incluyendo lo que se espera corporativamente al usarla, y que no sea solo un tema de obtener información sin análisis racional y estratégico."
Respuesta abierta, cuando se preguntó a quién más le serviría una sesión asíLa pregunta abierta pedía contar, con sus propias palabras, cómo era su relación con la IA antes del taller. Nueve de las once respuestas describen un uso previo. La palabra que se repite en ellas es estructura, y muy de cerca la costumbre de revisar lo que la herramienta responde.
"Preguntas y tareas básicas, pero sin estructura y sin verificación."
"Utilizaba la IA sin una estrategia clara."
"Tenía consultas básicas, sin tanto fondo o análisis."
Tres respuestas distintas a la misma preguntaEsto ubica bien el punto de partida. El comité llegó a la sesión con la herramienta ya en la mano y con ganas de sacarle más. Lo que la sesión agregó fue el método, o sea una forma común de pedir y un criterio compartido para revisar lo que llega de vuelta. Ese criterio común es lo que vuelve comparable el trabajo entre áreas y lo que permite que un resultado hecho con IA en una gerencia se pueda usar en otra.
"Antes, con miedo e inseguridad en las respuestas, y me llevaba a hacer muchas validaciones, más que si lo hacía yo misma. Hoy, con la capacitación, más segura, y sé que debo practicar para adquirir destreza."
Respuesta de un miembro del comitéLa pregunta era opcional y aun así respondieron diez de once. Seis de esas respuestas nombran la forma de formular el pedido, que es la técnica central de la sesión. Las otras cuatro nombran un entregable concreto de su trabajo, como la revisión de correos, la generación de informes o los resúmenes para decidir.
Los diez compromisos apuntan al trabajo diario de cada gerente con su propia herramienta, que es donde empieza toda adopción. El siguiente tramo de valor está en llevar ese mismo criterio a los equipos que le reportan a cada uno, porque ahí es donde está el volumen de correos, informes y consolidación.
La encuesta preguntaba a quién más le serviría una sesión como esta, esperando el nombre de alguien de fuera. Cuatro de las once respuestas apuntaron hacia adentro de Fresenius Kabi, y dos de ellas hablaron de la empresa entera. Seis personas además pidieron que revisemos un caso propio de su área.
"Vamos a hacerlo para el equipo de Mercadeo, lo cuadramos con Camila para las próximas semanas."
"Vamos a continuar para que alcance a toda la organización."
Dos de las respuestas, textualesLas dos recomendaciones salen de los datos de este documento. Cada una dice de qué hallazgo nace, para que puedan discutir el hallazgo junto con la recomendación.
Una página corta que diga qué herramientas están aprobadas y cómo se usan, con ejemplos del trabajo real de estas áreas. El mensaje central es que dentro de Copilot con el plan corporativo pueden trabajar con la información de la empresa, y que el cuidado entra con las cuentas personales en herramientas por fuera del plan. Que la lea el comité y que baje a los equipos con el mismo texto.
Nace de las dos personas que mencionan la seguridad de la información entre lo que las frena, y de la respuesta abierta que pide el marco corporativo, en el punto 05.
El comité ya tiene el criterio. El volumen de correos, informes y consolidación lo hacen los equipos que le reportan, y ahí es donde las horas se sienten. Un taller por área, con los casos reales de esa área, es lo que convierte el criterio del comité en trabajo distinto todos los días. Mercadeo ya lo pidió por escrito.
Nace de las 63 horas semanales del punto 04 y de que los diez compromisos del punto 07 apuntan al trabajo individual de cada gerente.
Con gusto aterrizamos con ustedes el alcance y las fechas de los talleres por área. Escríbannos por correo o respondan el mensaje con el que les llegó este diagnóstico.